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它在盒马、超级物种中杀出了另一条生鲜之路,仅2000个小区一年卖了5个亿

2022-07-09 18:12:09

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在盒马生鲜、京东到家切入生鲜市场,生鲜市场风起云涌之际,许鲜等一众生鲜电商生活艰难,而一家来自长三角的生鲜公司——食行生鲜,却率先宣布自营业务在苏州实现盈利。


食行生鲜最近还完成由天图资本领投的近3亿元C+轮融资,之前,食行生鲜2015年5月获得天图资本领投的1.8亿B轮融资,2016年4月获江苏省毅达资本领投2.49亿元C轮融资。


食行生鲜下一步目标将直指上海及整个长江三角洲。当然,与当前市面上的生鲜到家模式不同,这家企业采取的是到柜模式,而且目前只涉足几个城市,2016年底还曾从北京撤离。


食行生鲜CEO张洪良日前接受记者采访时表示,最近无人销售的概念也很火,包括亚马逊也涉足,但国内还有较长的路要走,相比较而言,通过自动售卖设备的方式已非常成熟。


张洪良透露,新一轮融资后,食行生鲜将复制苏州发展模式,加大上海等地基础设施投入力度,发挥自身供应链优势,为苏州、上海、无锡等长江三角洲地区用户,带来更优买菜服务。



采取到柜而不是到家模式


去几年时间,生鲜电商领域特别火,也经历了死亡潮,食行生鲜不仅没有死,还活了下来,在苏州实现盈利,又完成新的融资,作为一家定位为买菜的生鲜企业,其生存秘诀是什么?


一种原因是食行生鲜采取了到柜模式。张洪良讲述了生鲜电商的几个特点:


1.生鲜的一个明确特征是非标,水果品牌相对好,但蔬菜、肉蛋禽类,包括淡水鱼就完全非标,比如,北京的消费者对吃淡水鱼不太感冒,但吃淡水鱼是长江沿线消费者的刚需品类。


2.生鲜品类对冷链依赖极强,而中国的冷链配套,尤其是同城配套相对来说比较薄弱。


3.生鲜品类损耗率极高。


4.消费者对时间要求很高,主要体现在大部分消费者在集中时间内需要,配送集中度很高。


这几个特征下来,就是生鲜电商全是高成本。也是这种原因,食行生鲜没有采取到家模式。


张洪良给雷帝网算了一笔账,称生鲜到家模式的单次成本是30到35元,饿了么在北上广这么高密度,千万单的前提下,做到单次成本6元,也无法再降低,说明人力资源成本下不来。


也就是说,再降低成本就没有人愿意给饿了么接单。与送快餐不同,生鲜在配送过程中要复杂很多,还需要冷链,比如,在网上买两块肉是一个大包裹,拆开会发现还有几个冰袋。


食行生鲜通过在小区内建立冷柜方式来卖菜,这样的好处是,将生鲜电商对冷链依赖性高、对时间要求集中度、高损耗的几个难点大幅下降。


当然,非标的问题无法通过到柜模式去解决,而是需要团队很长时间去摸索,去建立标准。一路走来,食行生鲜发现只有通过到柜模式,卖菜这件事的效率才能做到最高。


相比其他的生鲜电商讲究快,一小时或两个小时送达的特征,食行生鲜另一个特点是T+1模式,即做的不是今日达,而是明天到,重点解决的就是高损耗,菜卖不掉就烂掉的难题。


采取T+1模式,是食行生鲜发现传统行业损耗在20%~25%以上,对于零售来讲,这个损耗不堪其重,即便永辉超市这样的企业,毛利率也只有13%到15%,也是因为损耗率很大。


张洪良说,食行生鲜的到柜和T+1模式,就是回到做零售的本质,第一个是考虑用户体验,第二个是解决效率问题。食行生鲜做了五年,卖了五年菜,全在这两个点上下苦功。


“现在用户可以在食行生鲜,以菜场的价格买到山姆会员店一样品质的菜品,而我们毛利率比永辉高两倍,这就是我们能够增长和生存的核心要素。”


食行生鲜的成本是其他到家成本的五分之一,为何会这样低?张洪良介绍说,一方面是不需要到家,另一方面是,包装成本在大幅下降,因为食行生鲜的柜子是冷链模式,能低温保质。


当前,食行生鲜主要在苏州、上海、无锡三个城市经营,建了两千多个社区站点,有70多万户家庭是食行生鲜的用户。食行生鲜在上海还在亏损状态,主要是配送密度还没到达预期。


张洪良认为,食行生鲜的生意本质是两个关键词,一个是规模,第二个是密度。当食行生鲜有足够的规模,再在单个城市里有足够的密度时,才能做到盈利。


从北京撤离——损失2000万买教训


在生鲜市场最火的时候,食行生鲜也曾涉足北京市场,最终却在2016年底撤离。食行生鲜当时公告解释称,由于北京的交通情况难以保障物流时效,食行生鲜暂停北京市场业务。


张洪良对雷帝网表示,撤离北京主要原因是,卖菜必须要讲本地化,本地化有两个特点:


1,供应链本地化,食行生鲜空间优势在华东,不在北京,不能把华东优势在北京复制出来。


2,北京的成本比华东高很多。不论是用人、用车,还是物业,配送成本就高很多,比如,食行生鲜觉得上海已经很拥堵了,跑到北京经历了“首堵”后,觉得还是上海舒服得多。


当然,成本只是一方面原因,更重要的原因是,食行生鲜同样的投入产出,华东更高。比如,食行生鲜同样是投两千万,在上海的收效,收益完全是跟北京不可比拟的。


直接触动食行生鲜撤离北京的一个原因,一个是复购率。食行生鲜刚进入北京时,还信心满满,很多人说北方人不挑,上海人最难伺候。食行生鲜也的确很少遭遇北方人的投诉。


但上海人投诉是千分之七的比例,食行生鲜可以进行改善,给用户退款,给优惠,投诉的用户的复购率反而是不投诉用户的三倍。北京的用户不反馈,复购率也远远不如华东地区。


张洪良说,食行生鲜调到北京来的都是团队中最能打拼的人,结果一个个弄得灰头土脸。“资源总是稀缺的。我们综合考核下来,就还是先在华东经营下去。”

食行生鲜相当于是花了2000万买了一个教训,张洪良意识到,创业一定要杜绝虚荣数字,不要被自己的虚荣绑架,不要夸耀企业又进北京,又进入了多少城市,那都是虚荣。


“做零售更重要的是关注企业的运行效率,衡量投入产出,及用户的感受。”

当然,食行生鲜的撤离工作还是做得非常好的,即跟所有的物业都走合同解约流程,该付钱的钱付清,把所有的站点该拆除的拆除,恢复原样弄到位。用户一分钱都不差的退给用户。


那个时候,食行生鲜已经在北京开进了两百个社区,有两百个群,很多用户挽留食行生鲜,说不要撤离,我们买菜买习惯了,要不钱也不要退,改天再进北京时我们直接是你们会员。


张洪良的答复是,“会员卡你们留着,钱我们退给你。”这样食行生鲜在业主的口碑都很好。


撤离北京对食行生鲜还是造成了影响,其在苏州、上海的用户充值短期出现了下降。不过,经过了2,3个月后,苏州、上海的充值又开始了反弹。张洪良说,时间会把真相还原给用户。


如今,食行生鲜又获得了近3亿元融资,但暂时还是不准备进入北京市场。当雷帝网向张洪良询问食行生鲜何时会再次进入北京市场时,他笑着说:“等我们融资到10亿元的时候”。


天图资本为何要持续加持食行生鲜


对于食行生鲜撤离北京,专注于经营华东市场,食行生鲜B轮领投方的天图资本很能理解。


天图资本CEO冯卫东表示,尽管生鲜电商潜力巨大,被捧为万亿级潜在市场,但目前仍处在商业模式探索阶段,在模式得到充分验证之前过快扩张,很可能就是烧钱复制错误模式。


在食行生鲜最新一轮融资中,天图资本也进行了加持。天图资本在国内消费领域投资了很多,比如周黑鸭、卷皮、蘑菇街、小红书等。为何天图资本要一直加持食行生鲜?



对此,张洪良说,天图是家专业的消费品牌投资机构,一定理解消费品本质是什么,看重的更多是食行生鲜的数据,如食行生鲜在每个城市运营状况、用户渗透率、销售额在快速增长。


“哪怕食行生鲜只做全国五个城市,但在五个城市当中,我的渗透率,用户的认可率,付费状况很高,就是一个非常优秀的消费品牌,我想,这就是天图在内的资本为何会选择我们。”


作为一个二线城市的创业者,张洪良在零售行业已经经营了17年。谈及在苏州创业的感受,他说,在苏州创业对食行生鲜来讲,可能是一种幸运。


如果我们在上海、北京来跑,不一定能到今天的这一步,因为上海、北京的这种创新模式一定会被放在聚光灯下、放大镜下去看,对融资可能有帮助。


但如果自己的团队和模式没有磨合好,还没有验证,就比效率谁能跑得更快,对于讲究效率的零售来说,上海、北京不一定是最好的选择。


苏州的好处在于其是一个二线城市,大家不关注它,更多的目光还是关注上海、北京的项目,但苏州的好处是政府鼓励创业、给予的支持和扶持也很大。

包括上海在内整个长三角,受海派文化影响很大,对新事物接受度也很高,苏州的GDP和人均收入在全国也非常靠前,其实对于创业者也有很大的提升空间。


张洪良表示,未来食行生鲜将继续深耕华东,接下来将步步为营实现其他城市的盈利。


在这样新零售大爆发的时代,盒马鲜生、超级物种之外,还能开辟出怎样的生鲜道路?


记者:“你未来还会再创业其他项目吗?”


张洪良:“我觉得这辈子把菜卖好就行了!”


食行生鲜创始人兼CEO张洪良身体突然坐直,憨厚地笑着说。


的确,“卖菜”这样简单粗暴,看似老土的生意,张洪良把它做成了“新零售”。打开食行生鲜APP,能看到蔬菜、水果、肉蛋禽、水产等11种品类,5000多个SKU,即便你只买一根葱,也能快速送到离你最近的自提柜。


预定制消费+日配制+冷柜自提,便构建了食行生鲜区别于其他生鲜电商的商业模式。


这种模式,张洪良早在2012年就开始运营,并选择在苏州生根发芽。如今,食行生鲜在上海、苏州、无锡已入驻超过2500多个小区,平均客单价40~50元,日活用户达3万多人,55%用户月复购率超过6次,2017年,其营业额达到5亿元人民币。


从某种意义上讲,食行生鲜搭建了一种消费者买菜的新系统和新消费形式,利用冷库、冷车、冷柜的无缝链接,突破生鲜超市普遍存在高损耗率、低坪效的瓶颈,同时也解决了消费者对生鲜“快速”、“便捷”、“平价”的需求痛点,只是它的终端媒介是柜子,而非门店。


一、用C2B2F模式开辟生鲜另一条路



生鲜市场很大,谁也无法占领每一个消费者心智,食行生鲜亦是如此。


于是,食行生鲜在模式定位和体验场景上开辟了一条新路径,选择了深耕家庭计划性消费场景,聚焦大众家庭餐桌基本品类这一垂直市场。目前,食行生鲜已覆盖160万户家庭,产品主打“生鲜三品”:果蔬、肉类、水产,并附加豆制品、奶制品、蛋制品等日常高频刚需消费产品。



而整个体验场景则是通过张洪良提到的C2B2F模式所体现,简单地说,通过食行生鲜APP或者微信公众号,消费者将订单传递给食行生鲜,食行生鲜再将信息传递至基地,基地根据订单进行初步质检、分拣、包装运至食行生鲜,再由食行生鲜进行精细化质检、分拣、包装,由短途冷链配送至社区智能冷柜中。


此外,食行生鲜还可以通过后台的用户数据,对各类产品的需求进行预测,而基地可以“按需生产”。换言之,这是一种订单式农业和订单式生产的体现,让商品能由基地直达智能冷柜,有效解决了生鲜流通过程中普遍存在的高损耗问题。


由此,文章开头提到的“预定制消费+日配制”便应运而生,也就是说,消费者提前一天预定多少,食行生鲜的直采基地次日就送多少,同时,到柜的体验模式,也规避了实体生鲜超市坪效低、损耗大、以及到家履约成本高的风险。


可以说,选择在离消费者更近的地方放置自提柜,打通社区最后100米,便是食行生鲜模式的闭环。食行生鲜大多选择小区、CBD商务楼、医院、学校、地铁站等公共闲置区域设点。每个社区投放6~7组智能柜(常温、保鲜、冷冻),保鲜温度在0℃~8℃,冷冻则保持在-18℃左右,每天送货两次,上午九点半和下午四点半前准时送达。


如果以传统生鲜购买的逻辑,这些地方或许并没有真正的客群。但张洪良认为:“对于食行生鲜而言,消费者会选择最为方便的地方进行自提,小区、写字楼这样看似封闭,却恰恰是消费者长期不会改变、成交率高、体验场景相对稳定的地点。”


然而,以上这些商业模式的搭建,一定需要大量人力和物力的投入,才能得以实现。毋庸置疑,食行生鲜走的是“重资产”路子。


我们先回看生鲜领域裂变的这十几年,企业的生与死,似乎取决于供应链是否强大,从某种程度上讲,这是一个生鲜企业的技术壁垒,这也是张洪良走“重资产”的原因之一。


二、用稳定的供应链实现55%月用户复购率6次以上


先有鸡,还是先有蛋?这样的发问同样适用于零售的商业逻辑。


食行生鲜就是先有了钱,后有了稳定的用户量,并利用“送货快”、“体验便捷”、“性价比高”、“食材安全”等关键词占领消费者的心智。自2012年成立以来,食行生鲜先后完成了4次融资,最近的一次是去年由天图投资领投近3亿元的C+轮融资。


天图投资合伙人汤志敏表示:“如今生鲜领域分成了三种模式:到店、到家、到柜。盒马、超级物种、京东到家、食得鲜等生鲜品牌采用的是前两者,而食行生鲜深耕的是最后一种,也就是到柜。这三种都有发展空间,跟其他模式相比,食行生鲜很扎实,直击消费者痛点,完成了最后100米的服务,而未来的生鲜领域,也并非是一家独大,会出现很多独角兽企业。”


虽然经过了4次融资,但张洪良并没有将钱砸在市场营销或是规模扩张上,而是用在了构建供应链、冷链建设和价格的合理调整上。


去年,食行生鲜合作的采购基地共有48个,分别分布在山西、新疆、海南、湖北等地。食行生鲜根据品类进行区域性采购,比如,蔬菜等储存时间较短的则选择在城市周边采购,其他存储时间较长的则向基地采购。


为了保证发货速度,食行生鲜自购近200辆冷链车,服务上海、苏州、无锡这三座城市。除此之外,食行生鲜不仅在直采基地设有自己的质量管理员,又自建安全检测中心,进行基地直采产品的检测。


同时,在食行生鲜的APP上,也有查看“食材检测”的通道,消费者不仅可以查看每日检测报告,也可以通过扫描产品包装上的二维码追溯每个产品的源头。


对于用户量的积累,张洪良用四个字概括:“用价格啃!”很显然,平价,是食行生鲜将消费者“一网打尽”的方法之一,当然,这是在保证产品质量和配送速度基础上的平价。


“同样一种产品,别人卖出高于成本一倍的价格,那我就高20%,一旦产品的量做上去了,用户自然就来了。所以,我是先烧对了钱,后来才有的55%用户月复购率6次以上的数据,无论是先有鸡还是先有蛋,瞄准参照物最重要,我的参照物就是家庭用户,消费者想要什么,我就给他什么。”张洪良说道。


有了钱,有了稳定的冷链和供应链规模,并在上海、苏州、无锡三大城市奠定了丰厚的流量基础,市场高地,那是2015年张洪良的念想。


三、不去北京,而是开拓华东区30%的占有率


北京,食行生鲜吃定了?


2015年8月,食行生鲜正式进入北京,并快速建设了100多个柜点,覆盖300个社区,包括朝阳、东城、西城、海淀、石景山等七个区域。但最终因物流成本和模式运营在北京地区水土不服,在短短一年以失败告终。



但这丝毫没有让张洪良对食行生鲜的运营模式产生怀疑,只是在这一次失败中,他明白了一个道理:“生鲜这个领域一定要在垂直市场做到一定密度。换言之,你的路子是否越来越宽,取决于你有没有能力在一个地级市中做到几十亿规模,而不是在全国十个城市做到10个亿。如果在10座城市做到10亿,一旦有竞品进来,且开店数量大于你的时候,你垮得就很快。”


据了解,进军北京市场,让食行生鲜损失了2000万,用稍微煽情一点的话来讲,那时的张洪良一定是拍拍身上的灰尘,回到苏州,准备再次出发,只是这一次的出发比2015年更加理智。


“未来几年,我将大力发展华东区域,并且在这上海、苏州、无锡这三座城市做到30%的生鲜占有率,其中,上海4000亿的生鲜市场,食行生鲜就要做到1200亿。为此,2018年,食行生鲜开启了站点倍增计划。”张洪良说道。


- 总结 -


如果说,盒马鲜生是以仓储合一成为生鲜超市行业的领头者,并快速布局抢占全国市场,食行生鲜则是在打造全城社区买菜系统上第一个吃螃蟹的人,食行生鲜围绕“买菜”聚焦品类优势,做社区居民的买菜宝,送到楼下菜场价的理念,并配合其C2B2F的模式,在平衡用户体验和企业利益之间,走了一条差异化的模式探索路径。


在如今的生鲜这条赛道上,不断涌现新的玩家,但没人能独享整个蛋糕。无论是“到家”、“到店”、“到柜”模式,还是电商、超市+餐厅等模式。未来,也许大家都是主角,只要你能占领消费者心智的空白点。

 

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