如何让一家老牌饲企焕然一新,他卖了5年饲料再接班水产家族企业接班实录②-平潭特种水产养殖交流组

如何让一家老牌饲企焕然一新,他卖了5年饲料再接班水产家族企业接班实录②

2021-08-17 22:59:22

相对很多老牌饲料企业，广东旺海饲料实业有限公司（下称“旺海”）是目前最没有接班压力的企业之一，因为旺海在十年前已经成功实现交接班，并在现任总经理阮裕强接手后开始不断转型发展壮大，是二代成功接班的典型代表。

旺海从生产畜禽饲料起家，由现任旺海董事长阮二奀在1994年创建于广东顺德勒流；后来主营淡水鱼料，经过辛苦创业发展初具规模后于2000年成立群丰水产畜牧饲料厂，定位水产膨化饲料，为群丰饲料厂的未来发展奠定了基础。不过当时群丰仍然属于珠三角传统制造业的家族式企业，虽然公司化运营模式初具雏形，但老一代企业的思想观念也限制了其进一步发展。

2000年前后，就在群丰饲料厂发展逐渐遇到瓶颈时，阮二奀的儿子阮裕强从湛江海洋大学（现广东海洋大学）毕业，并开始进入公司；之后群丰的发展轨迹逐步转变，阮裕强带来了哪些变化？

从业务员到总经理，阮裕强卖了5年饲料再接班。

从业务员到总经理

作为唯一儿子，出生于1978年的阮裕强从小开始就是父业的继承人；所以其高考报读湛江海洋大学，就读于水产养殖专业，为公司后来接班作准备。

与大多企业二代毕业后直接进入公司管理层不同，2000年毕业的阮裕强从群丰最基层的业务员卖饲料做起，然后到区域经理、销售经理、总经理助理，在父亲的铺路下逐步掌管公司，再到现在的广东旺海饲料有限公司总经理，职业道路类似于大多职业经理人，但又不是职业经理人。

从业务员到总经理，阮裕强用了五年的时间。对于为什么选择从业务员做起，阮裕强认为基层业务员是接触市场终端的好会，无论自身还是对手的信息都来源在最基层；当然，这期间阮裕强更多是熟悉公司运作流程和市场环境，而且他勤奋好学，并就读MBA管理课程，这五年也锻炼了他自己。

在这期间，阮裕强除了锻炼自己外，最大的贡献是对群丰的更名；群丰本身市场范围一直在珠三角市场，后来为了更大发展，2003年阮裕强不失时宜地提出群丰进行有限责任公司化改造，顺德群丰饲料厂正式改名为佛山市顺德旺海饲料实业有限公司，从群丰到旺海，实质上是公司进一步规范化的改革。

“当时群丰这个品牌在市场已经有一定的口碑和知名度，但是已经有责任公司注册了群丰这个名字，所以不得不另外取名。”在不影响市场的基础上更名，旺海保留了群丰品牌，而且还多增加了群力等新品牌，市场占有率进一步提高，进行责任公司改造的旺海成功改名。

更名后的旺海重新布局市场，产品开始进入海南、广西等市场，为进一步发展蓄力。这段时期，阮裕强的接班可以算作是蜜月期；2006年以后，阮裕强逐步全面接管了旺海。

从哪里跌倒就在哪里站起来

无论任何企业，在交接过程中，肯定会出现阵痛，旺海同样也不例外。

为了更大发展，在全面接管旺海后，阮裕强逐渐对公司进行规范化改革，引进现代企业管理模式，设置生产部、技术部、销售部、服务部等等，从生产、营销到团队建设等方面推行组织架构和人力资源变革；由于当时生产饲料品种过多以及阮裕强接手不久，2007年前后旺海的生鱼饲料曾经发生过质量波折，导致公司销量受到很大影响，这是阮裕强接手以来的最大挑战，也是旺海创建以来遇到的最大危机。当时很多人根本不敢想象阮裕强能带领旺海转危为安。

“当时饲料同质化现象比较普遍，低价格竞争；我们猪料、鸡料、普通淡水料、生鱼料、蛙料、黄颡鱼料、塘鲺料什么都有，产品太多，缺乏拳头产品；当时旺海规模不大，很多东西做得不到位，人员也比较少，不可能什么都做得好。”痛定思痛后的阮裕强沉着应对，根据市场环境和自身企业实际情况，开始思考旺海的战略转型，之后旺海集中资源，聚焦在能够做得好的几个产品上，而就在顺德旺海工厂旁边拥有较大市场容量的生鱼便成为旺海的核心产品。

从哪里跌倒就从哪里站起来，这句话形容旺海再合适不过。经过人员结构和组织架构理顺后，2010年开始，旺海聚焦核心市场，主打拳头产品“生鱼料”，进行精品战略。精品战略主要是聚焦和精准，简单来说就是产品的定位、生产设备的升级、原料的选择等等，从原料到生产，旺海都聚焦在产品的质量上，做出差异化优势；同时，旺海提出打造最优性价比的产品。

“当时很少人提性价比这个概念；但旺海坚持做下来，质量保持稳定，市场也就慢慢做开了。”阮裕强告诉《农财宝典》记者，旺海在聚焦质量的同时，并开始不断投入资金打造企业品牌，明确精品水产战略，树立企业核心价值。

在此背景下，旺海精品水产战略的核心，就是在以群丰生鱼料等精品饲料为拳头产品，集中优势资源，打造销量冠军强势品类，然后强化单品领导地位，逐渐形成光环效应，带动复制全线“精品饲料”的发展理念。

“利用大集团‘大而全’的弱点，专注细分品类，形成尖刀优势，这是旺海赢得市场的重要机会。”谈到旺海战略革新时，总经理阮裕强表示，在分析各大集团的优势后，旺海决定推出战略三板斧——做精品、做第一、做服务。

2013年开始旺海生鱼料逐渐脱颖而出，建立起强大的品牌优势，2014年旺海生鱼饲料市场占有率达到25%以上，是生鱼市场当之无愧的王者。

这段时期，阮裕强的接班可以说是阵痛期，却也是转型发展的成功期，从此旺海由一家默默无闻的珠三角企业，变成闻名业界的饲料企业。

批判中继承粤商传统

在生鱼料成功突围的旺海积淀了实力后，继续谋划下一步发展，瞄准普通淡水鱼料——2014年江门旺海成立。

在江门旺海开业典礼上，旺海公开宣布了饲料经销商优惠政策及细节。此前旺海在2013的年会上，更向外界公布了旺海在2013年的饲料配方更改次数、不合格率等甚为机密的数据。这种开放的心态在当下饲料行业，特别是中小饲企圈中颇为少见。开放的背后是近几年高速发展所积聚的底气与自信。

透过旺海20多年的发展历程，可以看出旺海在近10年才真正厚积薄发，尤其进入2011年后的发展步伐明显加快，从同一量级的企业中脱颖而出。作为土生土长的顺德人，阮裕强继承父辈务实、创新、专注品质的传统，并融合年轻一代人的视野，放开心态，推行大胆变革。

2012年，旺海开始大力重视公司品牌的宣传和策划，推行营销变革。2013年，旺海的品牌形象开始在行业内独树一帜。“黄色”成了旺海的颜色，从形象广告到产品包装、再到统一的门店形象，甚至礼品袋、会议现场布置，等等，都被统一成了黄色，鲜艳而夺目。与此同时旺海的宣传广告开始在鱼塘乡野、路牌、货车等等随处可见，旺海的养殖技术交流会、塘头会更是开到了田间塘头。

这一思路的转变，令人联想到海大集团2006年在服务营销方面的系统性变革在市场上所推出的一系列动作。从旺海的变革之路可以看到，它其实正是对老派粤商传统批判继承的过程。

“我觉得企业要扬长避短，要清楚自己的优势资源在哪，战略方向是否清晰等等；原来我们很普通的，现在至少在局部市场上是主流品牌，甚至领先，因为非常坚定我们的发展战略。”阮裕强表示，企业转型最重要的就是决心和坚持，通过旺海这几年的转型实践，证明企业做品牌并不难，难的是如何持续下去，我们把做品牌当作一种投资行为：中小企业做品牌，就像在一台夏利车里装入法拉利的机头，为了这台车能够顺利跑起来，其他方面也要加强、配套，如技术、资金等方面，否则这台车分分钟面临爆胎、故障的可能性。

旺海与珠三角传统饲料企业最大不同的是心态和思维的转变，因为现在很多企业还停留在过去闷声发财、闭门造车的思维方式，这与老一辈饲料人有莫大的关系。企业家是一家企业的灵魂，其思维方式往往决定一家企业的发展。分析人士认为，现在很多老一辈企业家思维方式往往跟不上时代的发展，旺海如果不是新一代接班，有些新的观点根本没法谈。

低调、务实一直是广东人的代名词，这种特质在顺德饲料企业中体现地淋漓尽致。从利宝公司到早年的旺海，顺德的饲料企业的低调在业内颇有盛名。《饲料科技与经济》杂志社社长董志玲就曾指出，广东人不讲“大道理”、务实的特性在今天的大时代背景下显得有些“气势不足”，因为一个“领袖型”的企业，一个能基业长青的企业一定是讲大道理的企业。

如今的旺海，抛弃关门做生意、闷声发财的作风，选择一条与传统顺德企业不同的发展道路，从一家中小型饲料厂蜕变成为目前广东省内外闻名的精品水产饲料企业。